Las alianzas incrementan la competitividad del transitario, sin perder el control de sus propias empresas.
En un mundo hiperglobalizado, la figura del transitario continúa erigiéndose como clave para el buen funcionamiento de la cadena logística intencional. Su actividad no solo garantiza que los productos o mercancías lleguen a su destino final, sino que, además, hace posible que la transacción se realice de manera adecuada.
El problema de la atomización del sector transitario
Sin embargo, este papel relevante en el marco del comercio internacional no ha permitido al transitario librarse de uno de sus principales e históricos problemas: la enorme atomización del sector. Sus representantes más reconocidos así lo han recordado en innumerables ocasiones, recalcando que este ámbito profesional se encuentra configurado fundamentalmente por pequeñas y medianas empresas.
Las estadísticas así lo reflejan. El 90% del sector está formado por pymes, un porcentaje muy elevado en comparación con otros ámbitos del transporte marítimo y la logística.
La situación contrasta con la estrategia de las navieras
Aunque el contexto es considerablemente diferente (puesto que las principales navieras del mundo controlan cerca del 85% del mercado marítimo) esta atomización contrasta con las alianzas entre las navieras que existen en la actualidad.
Durante los últimos años, las navieras han ido configurando diversas alianzas con el objetivo de afianzar sus negocios. Esta dinámica se ha visto alterada por la ruptura de la alianza 2M a partir del 2025, anunciada a principios de año por MSC y Maersk.
Esta decisión, fundamentada por ambos colosos por los cambios en el mercado, no impedirá que las grandes alianzas todavía coexistan durante algunos años.
The Alliance, la alianza formada en el 2017 por Hapag-LLoyd, ONE y Yang Ming -y a la que pertenece también HMM desde el 2020- estará vigente en principio hasta el 2030. Por su parte, la Ocean Alliance, integrada por CMA CGM, Evergreen y Cosco Shipping, estará en funcionamiento hasta el 2025.
Paralelamente a estas alianzas, el sector naviero también ha intensificado en la última década su estrategia de integración vertical, asumiendo de esta manera competencias que hasta ahora estaban reservadas para otros profesionales (entre ellos, los transitarios). Un ejemplo es la compra por parte de CMA CGM del 100% de Bolloré Logistics, adquisición que se une a la compra de Gefco por parte de la naviera francesa en el 2022.
Estos procesos de integración vertical de navieras como Maersk y CMA CGM han levantado las voces de alarma en el sector transitario. Son muchos los expertos que han coincidido en que esta estrategia supone una amenaza para el desarrollo de su actividad, especialmente para aquellas empresas que son de pequeño y mediano tamaño.
Según estos expertos, y dada la atomización del ámbito transitario, estas circunstancias incrementan la dificultad de los transitarios para competir en términos de precios, por lo que los profesionales transitarios deberán explorar otras vías para asegurar o afianzar sus negocios.
La especialización, la clave para afrontar los retos del sector
Ante esta situación, voces del sector han puesto el énfasis en la necesidad de que los transitarios apuesten por diferenciarse de su competencia, buscando su propio nicho de mercado.
En este sentido, instan a los profesionales a ir más allá del producto, del servicio o de los puntos geográficos en cuestión, puesto que los transitarios de carácter local compiten en un mundo interconectado. Asimismo, destacan la importancia de contar con un profundo conocimiento del cliente, y animan a seguir potenciando las relaciones de proximidad.
En esta especialización juega un papel fundamental la formación. Así lo refleja un estudio de Fondo Formación Euskadi, cuyas empresas participantes apuntaron los problemas más relevantes con los que se encuentran las compañías a la hora de cubrir sus vacantes laborales.
El estudio apunta como el principal problema a la falta de formación especializada (según señala el 24,4% de los encuestados), seguido de la falta de experiencia (17,3%), y del desconocimiento de idiomas (14,17%).
Incrementar la operatividad y competitividad de sus miembros -principalmente desde el punto de vista económico y operativo-, permitiéndoles ampliar su ámbito territorial y formar parte de una red internacional en la que se engloban además otra serie de beneficios. Este sería un breve resumen de lo que pueden aportar las redes de transitarios a sus socios, según los expertos consultados, una integración que además se realiza sin perder el control e independencia de sus propias empresas.
Entre estos otros beneficios, las alianzas permiten a sus integrantes acceder a miembros que a su vez son expertos en una determinada cuestión o materia, o bien son conocedores de la legislación y normativa de otras regiones.
Este factor significa que, a la hora de realizar un envío, los socios tienen a un miembro de confianza al que pueden acudir y cooperar para que la operación se realice con éxito. Esta relación de confianza permite asumir al transitario un mayor número de proyectos internacionales, y, por tanto, incrementar sus posibilidades de negocio.
Además, estas relaciones entre los miembros permiten minimizar los riesgos económicos inherentes a su actividad y realizar operaciones con una mayor seguridad financiera. Además, las alianzas facilitan la adquisición de nuevos conocimientos, facilitando al mismo tiempo el desarrollo profesional de los transitarios.
En términos generales, las alianzas permiten una concentración de empresas que puede resultar muy útil en las relaciones de los transitarios con los cargadores y con las compañías navieras. En definitiva, mayor poder de decisión en el entramado logístico internacional.
En términos generales, las alianzas permiten una concentración de empresas que puede resultar muy útil en las relaciones de los transitarios con los cargadores y con las compañías navieras.
Diversidad de las alianzas
Estas ventajas han generado un amplio número de alianzas de transitarios, cuyas propuestas y objetivos pueden variar considerablemente: Desde alianzas de transitarios especializados en el transporte de vino y bebidas alcohólicas, como WWCA (World Wine Cargo Alliance), hasta otras redes como GPLN (Global Project Logistic Network), cuya finalidad es reunir a empresas especializadas en proyectos relacionados con el project cargo.
Otras alianzas en cambio persiguen objetivos más genéricos, entre los que cabría destacar los relacionados con la digitalización. Muestra de ello es AON World, alianza que prioriza el servicio y las tecnologías digitales de sus integrantes, o Maritime Standard, una red de agentes de carga de carácter independiente con un claro enfoque digital.
También existen alianzas dirigidas a potenciar el desarrollo de negocios en determinadas ubicaciones. Es el caso de FLAG (Freight Latin American Group), cuya finalidad es potenciar los negocios de sus integrantes en Latinoamérica.
MiPharma Global, asociación que reúne a transportistas relacionados con la logística farmacéutica o AirCargoGroup, red de expertos en carga aérea, ejemplifican la diversidad que hay entre las alianzas de transitarios.
Esta diversidad de alianzas y objetivos hace que muchos transitarios se hayan integrado en más de una de estas alianzas. Las redes de transitarios, en sus diferentes modalidades y tipos, se posicionan pues como una herramienta clave para los transitarios a la hora de afrontar los retos de la logística actual.
