Hacia una cadena de suministro colaborativa

alexander eslava

Alexander Eslava
Consultor Portuario – Especialista en Logística Internacional

Empresas del sector logístico reconocen que los crecientes niveles de competencia, la expansión de los mercados globales y la demanda de los clientes en constante evolución les exigen centrarse más en sus capacidades principales mientras se asocian con proveedores valiosos y clientes clave para lograr eficiencia y operar con éxito en el entorno empresarial actual. Varios intentos de las empresas por mejorar la eficiencia de sus actividades comerciales, con frecuencia, han resultado en mayores gastos y niveles excesivos de inventario. En consecuencia, las empresas están subcontratando muchas funciones comerciales y asociándose con otras organizaciones para formar redes de cadenas de suministro (CS) con el objeto de fabricar, transportar y distribuir productos y servicios de manera eficiente a los clientes.

Una CS típica es una red de variadas etapas que comprende múltiples empresas con diferentes actividades y procesos comerciales repartidos globalmente. La mayoría de las veces, los diferentes elementos de la CS son propiedad de empresas y negocios independientes con objetivos diferentes y, a veces, contradictorios. De hecho, las decisiones comerciales destinadas a aumentar las ganancias internas con frecuencia se toman sin tener en cuenta al cliente final u otras entidades que integran la propia CS, lo que resulta en mayores costos del producto final, bajos niveles de servicio y, en última instancia, disminución de la satisfacción del cliente final.

Así, en la CS, cada etapa se pronostica y planifica de forma independiente a su demanda, produciendo distorsiones y retrasos en la información, lo que resulta en acciones que con frecuencia reducen las ganancias totales de la CS. Este enfoque tiene el potencial de aumentar la transferencia de riesgos, los costos y el tiempo de espera a lo largo de toda la CS, exacerbando la complejidad y los desafíos de una exitosa gestión de la CS.

La colaboración en la CS permite que dos o más empresas compartan la tarea de planificar, gestionar, ejecutar y evaluar la información sobre el desempeño de la CS para obtener una ventaja competitiva. Las empresas pueden beneficiarse de las relaciones de colaboración al compartir riesgos, obtener acceso a recursos complementarios, reducir los costos de transacción y aumentar la eficiencia, además de mejorar su desempeño financiero y su ventaja competitiva con el tiempo.

La colaboración en la CS tiene como objetivo aprovechar el conocimiento de las empresas individuales e integrar el flujo de productos e información para brindar ventajas colectivas a todas las empresas colaboradoras de la misma. De hecho, la falta de colaboración puede tener efectos negativos significativos en el desempeño de cada etapa de la CS. Trabajar de forma aislada de otras organizaciones colaboradoras para pronosticar la demanda y planificar el suministro puede crear distorsiones y reducir el desempeño general de la CS. Además, los posibles esfuerzos de coordinación para integrar la oferta y la demanda tienden a volverse más difíciles entre las diferentes etapas.

Un enfoque colaborativo para la gestión de la CS mejora el desempeño al permitir que las empresas aprovechen los recursos y el conocimiento de los proveedores y clientes para incrementar los ingresos, reducir los costos y aumentar la flexibilidad con el propósito de minimizar la incertidumbre en la demanda y la oferta. La idea general es que se pueden obtener variados y grandes beneficios al colaborar con socios de la CS, compartiendo información sobre pronósticos de ventas, programación de producción, ajustes de rendimiento, nuevos planes de marketing y mejoras innovadoras de productos y servicios.

En lugar de actuar de forma autónoma, la colaboración ayuda a que las diferentes funciones y etapas de la CS trabajen juntas hacia un objetivo común de mejorar su desempeño general, compartiendo la responsabilidad de resolver problemas y brindar una mejor satisfacción al cliente. Las organizaciones que practican estrategias de colaboración en su CS obtienen grandes beneficios en comparación con las empresas que operan de forma aislada, al crear valor y obtener ventajas competitivas sostenibles.

Cadena de suministro colaborativa

El término colaboración en la cadena de suministro se describe como una filosofía empresarial que permite que dos o más empresas alcancen capacidad de absorción; como una relación o un proceso de negocio en las que las relaciones se ocupan principalmente del mantenimiento de las conexiones, incluido el beneficio mutuo, el riesgo y la recompensa compartida, así como la gestión del poder y la dependencia; proceso de negocios a través del cual las empresas involucradas trabajan juntas de manera responsable para lograr objetivos comunes, y la forma cercana de relación que permite la planificación y ejecución de las operaciones de la CS para que cada socio pueda compartir equitativamente las ganancias, pérdidas y resultados de la colaboración.

Por tanto, la naturaleza multidimensional de la gestión de la CS requiere un mayor énfasis en la integración de funciones y capacidades esenciales, así como esfuerzos de optimización tanto dentro como entre organizaciones, para maximizar los objetivos de desempeño general de la red de suministro. Esta integración se basa en diferentes niveles de interacciones de las empresas y procesos involucrados, lo que da como resultado una gestión y control diferentes de las dependencias resultantes, incluida la coordinación, la cooperación y la colaboración. De hecho, la cooperación implica trabajar juntos para obtener los mayores resultados potenciales. La cooperación en la gestión de la CS garantiza que entidades dispares unan fuerzas para mejorar el desempeño general. Las empresas comienzan a cooperar cuando comparten información con muchos proveedores y clientes y han establecido conexiones a largo plazo. La noción de trabajar juntos en el contexto de la cooperación no sugiere una relación de trabajo operativa estrecha, sino más bien una actitud positiva hacia los demás.

La coordinación dentro de CS va más allá de simplemente cooperar para comunicar e intercambiar información como miembros de esta, para alinear las acciones de los miembros independientes con los objetivos de la CS. Implica la armonización o sincronización de operaciones corporativas que deben trabajar juntas hacia un objetivo y propósito común. La coordinación se puede lograr cuando se utiliza la tecnología de la información (TI) para facilitar el intercambio de datos críticos entre las partes y para facilitar un proceso interactivo y conjunto de toma de decisiones en el que distintas entidades influyen cooperativamente en las acciones de otras para maximizar el valor para el cliente. La colaboración es un tipo de interacción en la CS que se basa en objetivos compartidos, confianza mutua, riesgos y beneficios. Implica dos o más entidades que cooperan, comparten recursos y persiguen objetivos comunes para establecer una conexión comercial a largo plazo. Entonces, a diferencia de la coordinación, la colaboración va más allá del mero intercambio de información y recursos a lo largo de toda la CS, y abarca el esfuerzo de equipo y la toma de decisiones y operaciones conjuntas para beneficios mutuos. La colaboración es más intensa que la coordinación en términos de intensidad cooperativa, ya que generalmente abarca todas las características de la coordinación. Así, en una jerarquía de diferentes niveles de integración, la colaboración se considera la de más alto nivel organizacional. De hecho, las relaciones de colaboración tienen la mayor integración y se caracterizan por acciones conjuntas, toma de decisiones e intercambio de información hacia alianzas estratégicas más allá de la logística integral.

Así, dentro de la CS, la colaboración garantiza una visibilidad compartida con socios, lo que facilita la detección y resolución de problemas en tiempo real. Este objetivo se logra integrando departamentos internos y coordinando con socios externos para garantizar que todas las áreas de la CS, como el procesamiento de órdenes de compra, la previsión, la planificación de capacidad y la gestión de calidad, funcionen sin problemas. Los procesos y actividades de las organizaciones en la CS se integran dentro de relaciones de colaboración para establecer un sistema único de propiedad conjunta con objetivos comunes. La colaboración en este sentido implica compartir la responsabilidad de intercambiar medidas comunes de gestión de la CS con otros socios, para dar la impresión de que es una sola entidad.

La base de la colaboración en la CS es la creencia de que una sola empresa no puede competir con éxito por sí sola. Como resultado, las empresas deben colaborar y trabajar juntas a lo largo del tiempo para compartir riesgos y recompensas y lograr mejores resultados que los que podrían obtener si operaran de forma independiente. Como tal, las empresas en relaciones de colaboración están más preocupadas por el crecimiento y el éxito general de la CS que por el logro de sus objetivos internos. De esta manera, la colaboración garantiza que las empresas puedan alcanzar mayores resultados colaborando para realizar actividades de la CS que si trabajaran solas.

La colaboración eficaz tanto dentro como entre empresas es esencial para lograr una gestión eficaz de la CS que garantice la competitividad a largo plazo y mejore el rendimiento, tanto directa como indirectamente. La colaboración es uno de los principales pilares de la disciplina de la CS; la falta de colaboración interna a menudo crea direcciones funcionales no relacionadas cuando se trata de planificar actividades de oferta y demanda sin tener en cuenta otras actividades funcionales internas que conducen a ineficiencias en las actividades internas de la CS. La CS actual es dispersa y ninguna empresa tiene la propiedad y el control total de los recursos y procesos de abastecimiento, fabricación, distribución, ventas y marketing. A diferencia de la integración vertical que caracterizó a la mayoría de las CS, las actuales suelen involucrar a docenas de empresas, cada una de las cuales desempeña diferentes roles en el ciclo de oferta y demanda.

Sin embargo, la colaboración con proveedores y clientes externos es la única forma de unificar la CS. En muchos casos, las CS comprenden una combinación de empresas de suministro, fabricantes contratados, proveedores de distribución, logística, y otros socios comerciales con diferentes departamentos que operan diversos sistemas, medidas y prioridades para mejorar el desempeño. Sin colaboración, las empresas propietarias de las etapas de la CS se concentran en gran medida en sus planes específicos para garantizar la maximización de las ganancias internas, lo que resulta en acciones que a menudo reducen las ganancias totales de la CS. De hecho, cuando hay una falta de colaboración dentro de la CS, la información sobre la oferta y la demanda que se mueve entre etapas se retrasa y distorsiona a medida que cada empresa toma sus propias decisiones para maximizar los objetivos de ganancias internas sin recurrir a las metas de la CS de todo el sistema. Resultado de esto es la ineficiencia de la CS provocada por el efecto látigo, que hace que las variaciones de pedidos crezcan a medida que avanzan en la CS.

Tipos de colaboración

La colaboración en la CS se divide en tres categorías principales: colaboración vertical, colaboración horizontal y colaboración lateral, que denota actividades que combinan los otros dos tipos para lograr una mayor flexibilidad.

La colaboración vertical ocurre cuando empresas de diferentes niveles o etapas de la CS comparten recursos, responsabilidades y datos de desempeño para atender a consumidores que tienen necesidades comparables. Abarca la colaboración con proveedores, fabricantes y clientes, así como la colaboración dentro de los numerosos departamentos de la organización.

La colaboración horizontal se produce cuando empresas del mismo nivel o etapa, pero de diferentes CS, colaboran para lograr un objetivo común; incluye relaciones con competidores, internamente y con no competidores. La coopetición (colaboración oportunista entre diferentes actores económicos que son además competidores), la interacción de competencia y colaboración, pueden considerarse una forma de colaboración horizontal que permite a las organizaciones en la misma etapa de la CS compartir la carga de la demanda y optimizar los costos. A menudo, la colaboración horizontal se da en empresas competidoras en el mismo nivel de la CS, que producen productos similares o diferentes componentes del mismo producto que se unen para compartir recursos complementarios. Por tanto, las interacciones competitivas dentro de las organizaciones que permiten la colaboración y la competencia simultáneas en varios niveles pueden ayudar a alcanzar objetivos para crear valor para beneficio mutuo.

La colaboración vertical suele implicar intercambios económicos, mientras que las relaciones horizontales se ocupan en gran medida de los intercambios de conocimientos e información. Se ha descubierto que la colaboración horizontal entre productores reduce la exposición al riesgo de la CS, aumenta la toma de decisiones en tiempo real y reduce los costos totales. La mayoría de las investigaciones han puesto más énfasis en la colaboración vertical que en la horizontal, especialmente con competidores y otras organizaciones sin fines de lucro. La razón es que muchas empresas priorizan las relaciones con entidades dentro de su CS sobre las relaciones con organizaciones fuera de esta, aunque dichas colaboraciones pueden proporcionar un valor significativo a la CS. Tanto la colaboración vertical como la horizontal pueden respaldar una colaboración eficaz en la CS.

Los factores distintivos en los niveles de colaboración en la CS pertenecen a la intensidad o profundidad de los mecanismos que determinan la forma o el nivel de un compromiso colaborativo particular. Estos factores incluyen el grado de cercanía, comunicación colaborativa, intercambio de recursos, intercambio de información, toma de decisiones conjunta, alineación de incentivos, etc. El nivel de interdependencia, confianza, proceso de toma de decisiones y congruencia de objetivos también se puede utilizar para evaluar el nivel de colaboración en la CS. Las dimensiones clave utilizadas para diferenciar las formas de colaboración en la CS incluyen el número y la frecuencia de las transacciones, la longevidad de la relación y el grado de cercanía de las partes, teniendo en cuenta que la cercanía de la relación entre los socios de la CS varía con el tiempo.

Beneficios

La capacidad de una empresa para integrar sus operaciones y gestionar una red compleja de relaciones con proveedores, clientes y otros socios colaboradores es crucial para su éxito. Las organizaciones obtienen beneficios significativos en forma de mejor eficiencia y eficacia, al practicar la colaboración en su CS en lugar de trabajar de forma independiente sin otras entidades. Las empresas/organizaciones que adoptan la colaboración tienen costos más bajos, menos inventario, tiempos de ciclo cortos, más capacidad de respuesta y el menor error en los pronósticos. Los beneficios de la colaboración en la CS han provocado que las organizaciones adopten estrategias de colaboración para mejorar el desempeño de su CS. La colaboración en la CS simplifica la cooperación de sus miembros y actúa como un importante impulsor estratégico que afecta positivamente el desempeño de la empresa. Permite a las empresas compartir ganancias y pérdidas, aprovechar los recursos de sus socios externos, reducir los costos de transacción, aumentar la productividad y aumentar las ganancias. Se prevé que una colaboración exitosa no solo fortalecerá el desempeño de una empresa compradora, sino también reducirá los costos de transacción.

En este contexto, el objetivo final de la colaboración en la CS es mejorar la ventaja competitiva de la empresa/organización y el desempeño de todos los miembros al permitir que las entidades realicen inversiones específicas de sus relaciones, compartan información patentada y participen en actividades de valor agregado que reduzcan los costos de transacción. Las relaciones interdependientes fomentadas a través de alianzas estratégicas y colaboración permiten una ventaja colaborativa, que se define como las ventajas estratégicas conjuntas o colectivas obtenidas sobre los competidores en el mercado a través de asociaciones en la CS. En consecuencia, una fuerte colaboración entre los socios de la CS es una forma importante de sostener la ventaja competitiva de una empresa.

La colaboración es importante para gestionar los riesgos y reducir las incertidumbres que ocurren dentro de la CS. La colaboración aumenta la resiliencia de la CS y reduce la gravedad de las interrupciones causadas por sucesos disruptivos, como retrasos en los envíos o pandemias, desastres naturales, etc. La colaboración permite a las entidades de la CS coordinarse en la cadena compleja más allá y a través de los límites organizacionales, de modo que se puedan utilizar esfuerzos concertados para diseñar estrategias de mitigación contra las perturbaciones ocurridas. La colaboración aumenta la sensibilidad de la CS a la hora de detectar amenazas potenciales y mejora sus capacidades de recuperación. Incluso cuando ocurren interrupciones, la colaboración interactiva y efectiva aumenta la resiliencia de la red de suministro al aumentar la agilidad y la capacidad de respuesta de la CS para manejar y recuperarse de eventos disruptivos.

La planificación colaborativa y la asignación de recursos, así como la previsión y el reabastecimiento coordinados, son estrategias importantes para mejorar la flexibilidad de la CS y reducir el impacto de las interrupciones. Al compartir información de manera efectiva, la colaboración en la CS garantiza que todas las partes se coordinen para optimizar los procesos y resolver los problemas de la manera más eficiente y oportuna, lo que resulta en mejores procesos de cumplimiento de pedidos en términos de costo, calidad, velocidad y flexibilidad. La colaboración en la cadena de suministro ha ido más allá de las cuestiones de producción interna y control de proveedores para incluir una variedad más amplia de partes interesadas, así como un espectro más amplio de desafíos ambientales y sociales que afectan la cadena de valor. La colaboración puede ayudar a desarrollar conocimientos tanto tácitos como explícitos para mejorar las ventajas competitivas de la cadena de suministro y los resultados de sostenibilidad.