Mejor que predecir el futuro es inventarlo

Rafa Martín

Exconsultor en Aprendizaje motomorfosis.es

Aprender requiere pensamiento crítico, valentía para cuestionar valores, normas, convenciones, creencias, modelos y hábitos organizacionales.

La inteligencia artificial, la nanotecnología y la robótica, las nuevas telecomunicaciones y el big data, la ingeniería genética, la biotecnología, las nuevas energías…, son innovaciones que sinérgicamente han revolucionado radicalmente el actual espacio mental, social y cultural. Nuestro mundo no es el que era en el pasado siglo, nuestra manera de pensar, de hacer y de sentir el mundo también han cambiado y deberá cambiar más, bastante más y más rápido. Las personas, las organizaciones y los estados precisan aprender cada día más deprisa.

Todavía hoy, todo sistema organizativo, independientemente del método o modelo que elija, dependerá de forma muy significativa de la calidad y comportamiento de las personas para lograr sus objetivos y cumplir su misión. Aprender y persistir aportando valor a la sociedad, a las personas que trabajan en ella, a sus clientes y accionistas, a sus proveedores y socios…, requiere proponérselo y organizarse continuamente para ello. Aunque puede que no sea suficiente.

En un mundo en el que todo ocurre más rápido, disruptivamente, los modelos mentales, individuales y colectivos, son más decisivos que nunca. Aprender requiere desaprender, capacidad no sólo para abandonar rutinas, sobre todo, para desmontar creencias, percepciones y valores. Cambiar continuamente los modelos mentales, la cultura organizacional, es la principal clave del futuro inmediato. La estrategia es pensamiento y aprender la única diferencia competitiva real, la única oportunidad. 

Aprender requiere pensamiento crítico, valentía para cuestionar valores, normas, convenciones, creencias, modelos y hábitos organizacionales. Patrones culturales que han dado sentido y cohesión a la organización durante años. La cultura corporativa, como las personas, tiene su propio sistema de defensa para protegerse y resistirse al virus del cambio.

Hoy, poseer información en sí no es conocimiento ni ventaja competitiva alguna, incluso genera desorientación y ansiedad. Es necesario convertir la información en conocimiento. Y, en un mundo masivamente sobreinformado, donde el 80% de la información es innecesaria, criterio, compartir, comprensión, estructuración y síntesis son imperativos para encontrar la información significativa y convertirla en conocimiento. Pero el conocimiento tampoco es una ventaja competitiva sostenible. Si no lo aplicamos eficazmente el conocimiento no genera valor, es como mucho estéril.

Descubrir cómo la organización obstaculiza o limita la estrategia puede dar muchas ideas sobre qué modificar para evolucionar. La toma de decisiones es unos de los mecanismos clave en el desafío de la implantación de cualquier estrategia. Quién debe tomar qué decisiones, es tan importante cómo cuando debemos tomarlas y de qué manera evaluamos esas decisiones. El exceso de simplicidad, la burocracia o sistemas de liderazgo obsoletos limitan la toma de decisiones óptima. La visión sistémica e interdependencias claras en el logro de metas y objetivos la facilitan, las competencias emocionales de las personas clave también.

La estrategia por sí sola no consiguen una significativa mejora del rendimiento financiero o posición de mercado, más bien pueden impedirlos. Hoy en día la elección de la estrategia y la definición del modelo organizativo se consideran dos variables de una misma opción estratégica. Un buen diseño organizativo no hará buena a una estrategia mal definida pero un inapropiado diseño organizativo puede arruinar a la mejor estrategia. Definir una buena estrategia no es difícil, el secreto está en poder, en aprender implantándola.

Los gabinetes o departamentos que definían una estrategia a implantar desde su visionaria atalaya producían planes que quedaban muy bien en las estanterías de los directivos. Desde hace al menos un par de décadas, la estrategia se dibuja donde se implanta, desde el corazón de negocio hacia toda la organización. Las métricas de los intangibles y su interdependencia: La calidad, la sostenibilidad, la innovación, la reputación de marca, el talento y la colaboración, los incentivos no económicos…, tienen más peso que los indicadores económicos, son más determinantes en la implantación de la estrategia y el rendimiento organizacional.

Pero aprender con la estrategia implica, además, una visión sistémica desafiante, global e intuitiva que plantee la implantación de la estrategia y la toma de decisiones como hipótesis a contrastar. No hay nada más práctico que una buena teoría, pero hay que validarla o refutarla mediante un modelo que represente la relación de causalidad entre las prácticas (variable. independiente) y sus resultados (variable dependiente). Resulta esencial un modelo que provoque continuamente a la estrategia en ese círculo virtuoso de conceptualizar-facilitar-actuar-comprobar-reconceptualizar…, capaz de influir, si cabe, en algunas variables del negocio para que se cumplan las hipótesis formuladas.

Parafraseando a Peter Drucker “Un plan no se hace para que se cumpla, se hace para tomar decisiones cuando no se cumple”. Los indicadores para la toma de decisiones son la clave. Un indicador o una ratio (dos indicadores relacionados), es siempre una medida, un aviso para tomar decisiones. Al igual que un objetivo, un indicador es un resultado, un estándar que debe estar vinculado en una red de causa-efecto.

El trabajo individual tiene ya poco que aportar, pero la colaboración y el trabajo en equipo precisan de un sistema de indicadores que mida cumplimiento de equipos y proyectos, que nos ayude a identificar los pequeños cambios que implican grandes resultados, el aprendizaje, la cooperación e interdependencia necesarias.

Hoy, la flexibilidad, la velocidad o la imaginación son rasgos competitivamente superiores al tamaño o la reputación. El conocimiento y la capacidad de aprendizaje cotizan más que cualquier indicador económico. La transparencia y la responsabilidad social son prácticas imprescindibles para atraer y retener talento, para contar con el imprescindible apoyo social. Y sí, si se puede medir se puede gestionar, por muy intangible que parezca.

Las organizaciones que sean capaces de captar, retener y multiplicar el talento, de rediseñar continuamente su modelo organizativo, de reformular a tiempo sus hipótesis e indicadores, de distribuir el liderazgo colocando a la persona adecuada en el equipo adecuado, de promover el pensamiento crítico, la colaboración y la creatividad que muta en innovación integrada en la estrategia, son las que aprenderán, las que adaptaran su modelo mental o cultura organizativa para tomar las mejores decisiones y a crear valor en múltiples direcciones implantando su estrategia para inventar el futuro. Son las que se perpetuaran, probablemente.

El trabajo individual tiene ya poco que aportar, pero la colaboración y el trabajo en equipo precisan de un siste­ma de indicadores que mida cumplimiento de equipos y proyectos