Tensión en el Mar Rojo. ¿Oportunidad o crisis?

Las mesas redondas del SIL analizarán el tema más candente de transporte marítimo: el complejo escenario que deja la crisis del Mar Rojo

El aspecto más importante y prioritario a remarcar, en referencia a la crisis del Mar Rojo, está en reiterar que los riesgos que contraen las tripulaciones de los buques afectados son muy elevados, y que su seguridad es la prioridad máxima a estimar ante cualquier contexto que se plantee.

En ello estamos las empresas cargadoras y todos los agentes logísticos, que agradecemos la dedicación y entrega de las tripulaciones, aun en momentos de extrema complicación como los que se plantean actualmente con los ataques a buques de mercancías.

Más allá de ello,  existen otros temas que deben ser considerados al analizar la situación del Mar Rojo para comprender el alcance del problema en toda su extensión. La situación actual es categorizada de “crisis”, al coincidir una confrontación geopolítica  con obstáculos operativos de las cadenas de transporte globales. Es importante fijarnos en la etiqueta “crisis” que confiere al conflicto un grado de alarma adicional y que es la llave que permite, en algunos casos, conductas logísticas poco éticas que enmarañan el flujo operacional de mercancías.

¿Podemos aguantar una crisis tan larga sostenida en el tiempo?¿Se está buscando una solución al problema? ¿Existen soluciones que sean aptas y éticas para todas las partes implicadas?

Estas preguntas, aun siendo banales, no son de fácil respuesta y todas ellas son desgraciadamente vigentes, ya que partimos de 5 pilares fundamentales que sustentan al transporte marítimo y que convergen en un marco práctico que permiten que esta situación exista, perviva y se prolongue en el tiempo sin activar mecanismos que mitiguen los efectos nocivos de esta grave situación.

Lo más perjudicial para la cadena de suministro es que estamos normalizando esta disrupción y no debería ser así, esta homogeneización disruptiva es cada vez más común y duradera en el transporte marítimo por los motivos siguientes:

El mundo marítimo de hoy adora los incidentes, ocurran donde ocurran y estén donde estén. Los mecanismos de concentración de la oferta naviera son capaces de elevar accidentes regionales, como el del Mar Rojo a categoría planetaria y universal, con las consecuencias que ello conlleva

1 – Concentración de la oferta & deterioro del servicio. ¿Estamos ante un incidente global o regional?  El mundo marítimo de hoy adora los incidentes, ocurran donde ocurran y estén donde estén. Los mecanismos de concentración de la oferta naviera son capaces de elevar accidentes regionales, como el del Mar Rojo a categoría planetaria y universal, con las consecuencias que ello conlleva. La consolidación del transporte marítimo en alianzas en los últimos 15 años ha favorecido que la concentración sea clave para dejar de pensar en el cliente: menos frecuencias y tiempos de tránsito más largos, en un ritmo de carga cautiva que será entregada cuando la coyuntura lo permita. La cancelación de la normativa en abril del 2024 que ha permitido, hasta hoy, que las alianzas marítimas existan, no ha eliminado todavía la baja cultura de servicio que esta conllevaba en sí misma y ha impregnado la manera de funcionar de las navieras en un proceder que ha despojado al cliente de todos sus valores simbólicos. 

2 – Costes elevados mediante conceptos polisémicos. Más allá del incremento de fletes a causa del incidente planetario, el recargo o “surcharge” que se genera a partir de esta situación de “crisis del Mar Rojo” lleva el nombre genérico de “Peak Season Surcharge” (PSS). ¿Es correcto que un recargo adicional a los precios de los fletes pactados tenga un nombre tan banal y ordinario? ¿No debería referirse directamente al incidente del Mar Rojo? ¿Cómo podemos saber el origen del recargo si el nombre del concepto no nos permite indagar y ubicar su origen? La confusión incluso lleva a que los precios de contrato sean más elevados que los precios spot. Los recargos con nombres que no se corresponden con la realidad operativa generan una obligación de aceptación de costes que nunca es discutible ni negociable. Los clientes están indefensos ante el elevado coste de las operaciones de transporte sin que puedan negociar mejora o eficiencia alguna, ni sepan sus causas.

3 – Operaciones ineficientes: cadena de transporte inestable. Con la pandemia aprendimos que el transporte marítimo sufría más que el resto de los medios de transporte al no poder compaginar la demanda, con el reposicionamiento de contenedores, con la imposibilidad de prestar el servicio que se había pactado. Han pasado cuatro años y continuamos con los mismos problemas operativos, saltos de escala “blank sailings”; retrasos constantes y no previstos en la entrega de contenedores; congestiones portuarias (que las navieras atribuyen a los puertos -cuando éstas ocurren por la propia ineficiencia de la planificación de las líneas marítimas). La operativa marítima sigue centrada en la sala de motores de cada compañía marítima para estimar sus eficacias y ganancias, lejos de los compromisos adquiridos con los clientes y mucho más lejos de considerar que la eficiencia, también la que aplica a los clientes – a la carga especialmente –  es la fuente de energía más limpia.

4 – Transparencia sin rendición de cuentas. La transparencia, una útil herramienta que se ha instalado en todas las capas de la sociedad parece no aplicar a las compañías marítimas. Normalmente no vemos a ningún CEO de naviera alguna explicar la situación de desequilibrio de la demanda y la oferta y sus consecuencias en la escalada de precios y costes, tampoco por la anterior crisis de Suez, tampoco por los retrasos por el Canal de Panamá, ni siquiera por las congestiones portuarias y, ni mucho menos, por los blank sailings, la integración vertical de servicios o las confusiones entre D&D (detention & demurrage). Somos los demás agentes logísticos que tenemos que buscar explicaciones. Esta poca transparencia causa una desinformación operativa que los usuarios finales no pueden albergar, y, por tanto, crea un efecto látigo que llega hasta el cliente final del supermercado que espera, sin saber, cuando ocurrirá algo para que llegue su producto.

5 – Ética. El coste que las navieras aplican a la desviación por el Cabo de Buena Esperanza se puede situar entre 500 y 2000 USD por contenedor, y debemos suponer que ello responde a la realidad que cada naviera afronta en cuanto a sus costes operativos. Si la ética es el hilo conductor que conecta a todos los agentes de la cadena logística, en este caso hay un punto de fuga que no controlamos, ya que un estudio de European Shippers’ Council encargado a la Rotterdam School of Management concluyó que el coste extra, de promedio, en el que las navieras incurren para desviar sus buques por Buena Esperanza, no debería superar los 200 USD. La opacidad sistemática en los procesos y actuaciones de las navieras es, todavía hoy, una frontera infranqueable. Más allá de ello, la voluntad de acreditar de manera voluntaria, los comportamientos éticos y operativos de los agentes logísticos es un tema cada vez más demandado socialmente, igual que las empresas cargadoras lo hacemos mediante la acreditación y Certificación del Cargador Responsable (CCR), este punto no parece estar en el calendario de las navieras. 

Las crisis del Mar Rojo es un nuevo golpe para la cadena global de suministro

Volviendo a la situación actual en el Mar Rojo, la Unidad de Acción y Seguridad Exterior de la Unión Europea ha confirmado que cada día emiten un mapa de riesgos de la zona para que las navieras decidan con antelación suficiente su plan de viaje y estimen si cruzan por Suez o no, para que exista un margen de decisión y puedan pedir protección. Esta unidad de seguridad confirma que, hasta hoy, ha dado protección a todos los buques que lo han solicitado. Por ello, la conclusión es que los elementos para dar un buen servicio existen, aún con la tensión en el Mar Rojo, existen y están disponibles.

Existen también, lógicamente, desvíos por Buena Esperanza y debe haber un reajuste del supply chain en torno a estos hechos, y sería todo explicable con la voluntad de liderar un cambio y tomar esta crisis del Mar Rojo como una oportunidad de mejora. Pero……… el lastre de los 5 pilares mencionados previamente arrastra un arquetipo de funcionamiento que parece no encontrar la llave del cambio que el usuario espera.

La carga, hoy, está más desprotegida que nunca, aun siendo motor y creador de riqueza logística, no es considerada como un bien a cuidar y favorecer. No debemos aceptar una normalización de esta situación, ni tampoco aceptar que la disrupción es eternamente estable. La demanda exigente existe, y las navieras harían bien en escucharla para enfocar los retos que se avecinan de manera colegiada. El futuro sólo existe con un enfoque colectivo y situando a la carga en el centro de la ecuación.